美国惠普公司不只以优秀的营业额进入了世界百强企业的行列，而且以尊重人、信赖人的企业精神而闻名。

黄金法则1、职员就是“亲人”

惠普开创者比尔休朴正苏(BillHughParkJungSu)表示：“惠普的成功主要得益于‘看重人’的宗旨，即从心底相信每一个职员都想创造一些东西。我一直相信，只须给职员提供一个适合的环境，他们就能做得更好。”基于这一理念，惠普特别关注每个人，认同他们的收获、尊严和价值。

在惠普，用于存储电气和机械零件的实验室备件库是完全开放的，允许甚至鼓励工程师在企业或家里随便用。惠普的看法是，无论他们用这类零件干什么，只须他们玩这类东西，他们总能学到一些东西。公司没时间表，也没考勤，每一个职员可以参考个人习惯和状况灵活安排。惠普在职员培训方面一直尽心竭力，即便失去了职员。

黄金法则2、职员就是“主人”

在日本松下电器公司，用人的诀窍之一就是信赖职员。松下幸之助常说：“每一个人都有工作的天性。假如你不让他工作，刚开始他或许会感觉轻松愉快。但久而久之，他会厌烦的。勉励下属努力工作的诀窍是信赖下属，让他们独立自发地工作。当然，这并不意味着你不关心你的下属。作为管理者，该怎么说就怎么说，但必须要注意说话的方法，以免在批评时伤害下属的自尊心。这是我在长期实践中学到的一点经验。"

为了让职员成为“主人”，安捷伦努力防止裁员。当公司处于最困难的时候，他们采取了削减开支和减少所有职员薪资的办法。安捷伦职员相信他们是企业的“主人”，由于他们的工作有贡献，他们的生命有价值。安捷伦教会职员不要将工作视为一种责任，而是一种动态行为。实践证明，吸引和留住人才的成效非常不错，在员工工的辞职率非常低，招聘新人的成功率非常高。安捷伦的具体经验有两点：

过去，国有企业一直把“增强职员主人翁意识”作为勉励职员的口号。其实这也适用于外资企业和国内民营企业，只不过办法和方法不同。让职员成为“主人”说起来容易做起来难。一旦做到这一点，职员就能最大限度地发挥他们的潜力。

二是鼓励和帮助职员学习第二技能，以应付各种变化。伴随外面的变化，职员的工作性质随时可能发生变化。因此，需要有效地鼓励职员，为尝试不一样的范围创造条件。安捷伦尊重每一位职员，并对他们的个人进步负责。

一是不断更新留人规范，准时学会职员具体想法。每一个阶段每一个职员的想法都不同，勉励的方法也要相应改变。

欧莱雅中国分公司努力在公司内部打造浓厚的“家庭环境”。除去招聘一流人才，中国分公司还将青年充分融入整个企业的运营体系。欧莱雅历任总裁都强调，要在公司内部打造“家庭环境”，让初入职场的青年可以尽快上手

惠普的“邻桌原则”大大增强了职员的主人翁意识。所谓“邻桌原则”，就是鼓励每一位职员看到身边的人在干什么，在工作中是不是遇见困境，考虑是不是有更好的办法帮助自己顺利解决问题。惠普精确把握了每一个人都想突出的细微心理，将每一个人的动态角色提高到了更高的层次。公司里还有一个传统，所有设计师的设计都放在办公室桌椅上。如此，任何职员都可以随时走进办公室四处玩耍，甚至毫无顾忌地批评。这种做法很大地激起了职员的主人翁意识。在惠普，职员关心公司就像关心自己一样。

成为家的“主人”。欧莱雅不想用合同将我们的职员“捆绑”起来，而是挖空心思去增强企业的每个职位的吸引力。该公司负责人表示：“假如一个有前途、有才干的青年需要离职，那肯定是让人遗憾的事情。但，应该进行反省的事实上是大家自己，而不是他。”



企业职员的人格尊严能否得到真正的一定，总是反映出这个企业对人力资源管理的看重程度。什么企业把职员的人格尊严放在第一，什么企业就能得到迅速的进步。道理非常简单，尊重别人就是尊重自己。

黄金法则3、一定人格尊严



（1）和谐的工作环境；

摩托罗拉公司一直以“一定人格尊严”为管理理念，对人维持不变的尊重。在摩托罗拉，人格尊严主要包含：



（3）开放的交流途径；

（2）明确的个人前途；



（5）充分的培训机会；

（4）足够的隐私空间；



在辞职问题上，特别能体现出摩托罗拉公司对职员的尊重。公司尽最大可能防止裁员，当需要裁员时，裁员人选将依据职员的营业额、技能和服务年限等作出抉择。比如，在公司服务满2026年的职员未经董事长和总裁批准不能列入裁员的名单。当职员因为个人或公司业务的需要而离开时，公司还将提供诸如安排其他工作、帮助介绍外面的工作、发放补偿金和继续发给某些福利和薪资的帮忙等。摩托罗拉以人为本、尊重个人、发挥人的潜能、达成个人价值与企业一同进步的经营理念，形成了职员和企业相互尊重的文化环境，创造了好的工作环境。

（6）平和的辞职安排。



（1）一定个人价值；

摩托罗拉觉得，管理的基础是尊重。公司创办之初，就形成了一整套以尊重人为宗旨的企业规范和工作作风，并将这一思想渗透到企业文化的每个层面。摩托罗拉觉得，尊重至少有四层含义：



（3）创造和谐环境；

（2）给予特殊信任；



在摩托罗拉，所有规章规范、重点举措、重大活动都有着极高的透明度。公司设立了“畅所欲言”信箱，职员可以对各项事务提出建议、建议或投诉。公司常常召开总经理座谈会，职员可以与总经理面对面进行交流，分析所有具体问题。公司还专门设计了“一定人格尊严”的问卷：

（4）满足具体需要。



（2）你的培训是不是适合而积极？

（1）你的工作是不是确定而充实？



（4）你怎么样认识自己职业前途？

（3）你怎么样学会具体工作规范？



（6）你能否得到最公正的对待？

（5）你能否得到最准时的反馈？



生活的本质就是探寻一种满足，假如能把这种满足引导到工作上来，就必然会收到惊人的成效。香港蚬壳公司视职员为宝贵资产，一直坚持“以人为本”的管理理念。该公司觉得，要推进职员作出最好表现，就需要引导他们探寻和感受工作的满足感。为此，公司采取了三大手段：

黄金法则4、感受工作乐趣



（2）激起职员的创造潜能。公司每年都将职员带到户外，尝试高空行走、射击、攀柱等高困难程度活动，以提升职员适应外面变化的灵性、培养他们勇于同意挑战的品质。户外活动的主题是：“解放职员的内在潜能。”公司深信每人都有潜能，鼓励职员最大限度地发挥我们的创造力。

（1）增加职员的参与机会。公司为了提升本钱效益，常常邀请不同部门的职员参与不一样的工作小组，大伙一同进行讨论。每一个人最熟知我们的工作程序，也最了解怎么样控制本钱。这种参与机会的增加，有效地激起了职员的专长与潜能。



加拿大北电互联网的做法是：决不让一个职员做一个职位一直做到退休。该公司觉得，要想激起出色人才的热情，单纯的物质奖励只不过一时之策。伴随时间的推移，职员的物质水平提升了，薪金的勉励功用就会慢慢减少。因此，公司在勉励职员方面更重视帮助职员设计他们的职业进步规划。北电的职员工作两年就能得到轮岗的机会，有效地激起了自己的潜能。

（3）设计职员的职业规划。公司相信，帮助职员维持身心平衡是尤为重要的。公司推出了雇员进步计划，与一家顾问公司进行合作。这种服务范围包含四个方面：专业个人咨询；绩效管理咨询；退休咨询；健康生活咨询。各类职员都被照顾到，成本由公司全数支付。职员可使用电话预约的形式，与辅导顾问见面。



（1）确切知道职员兴趣；

巴斯夫公司勉励职员的基本原则是：给职员分配的工作必须要合适他们的工作能力。不一样的人拥有不一样的工作能力，不一样的工作也同样需要不同工作能力的人。因此，企业管理者的任务就是：尽可能保证所分配的工作合适每一位职员的兴趣和能力。在这方面，公司采取了六种办法：



（3）准时拟定工作规范；

（2）全方位剖析职员能力；



（5）系统储存有关数据；

（4）客观评价工作表现；



事实证明，工作无往不利是使职员感受工作乐趣的秘籍之一。富士摄影器材公司上海代表处的邹桓有一段话说得很好：“每一个人都是出色的，重点是怎么样把他们放在适合的职位。鱼和肉都是好东西，但它们烧在一块未必美味。霉干菜是非常普通的东西，但霉干菜烧肉就能体现融合的美味。在某种程度上，人力资源经理也应该是充当一个厨师的角色，通过优势互补来追求最大的效益。”

（6）公正推荐有关人才。



每一个人都有潜在的才智，但到底怎么样激起他们，则需要管理者动一番脑筋。实践证明，让职员提建议就是一个好点子。在这方面，最成功的首推丰田公司。

黄金法则5、采纳建议



在韩国，大多数企业都设有“建议箱”。比如，韩国的五大财团就明确规定：公司职员每年每个人要提出2至6条建议，各部处每月要举行一次建议发表会，经专门委员会审察后分为10等，一经使用即给予3000元至50万元的奖励。乐喜金星财团每年按月、季、年设“乐喜建议大奖”、“最多建议奖”、“最棒建议奖”及“建议最多部处奖”等。三星财团实行建议表彰规范，设金奖200万元、银奖100万元、铜奖50万元。大宇财团不只设立了小“建议箱”，而且还打造了“电话建议规范”，让职员把一闪念中出现的想法立即通过电话提出来，并安排专职职员接电话、作记录。鲜京财团承诺，假如建议被采纳，公司将提供资金，由提建议者独立经营，将建议变成活生生的现实。

1951年，丰田英二担任丰田汽车公司总经理。他推行了“动脑筋革新”的建议规范，大大调动了职员的工作热情。他第一成立了“动脑筋革新委员会”，制定了具体规章。车间到处都设有建议箱和“建议商谈室”，建议的范围包含机械仪器的创造制造、作业程序的改进健全、材料消耗的评估节省等。领导既能听到工厂现场的建议，也能准时知道职员学会技术能力的程度。职员们借助这个规范，找到了革新的乐趣，既充分发挥了我们的能力，又切实地感觉到巨大的满足。



黄金法则6、宽容失误

因为准时采纳了职员的很多建议，这类公司最大限度地挖掘了职员的聪明才智，并推进公司健康稳健地向前进步。



某软件公司把“敢于失败”作为企业的文化理念。该公司管理者觉得，让聪明人制造和同意变革，就要允许他们失败。第一，变革势必随着失败。第二，失败也可以成为学习和进步的源泉。他们常常告诉职员：犯了错误误，不要紧。在他们看来，假如职员因太在乎错误而求稳妥，就可能招致更大的错误。不只这样，他们还鼓励职员在工作中采取一种“敢于失败”的态度。职员在不少场所大都敢于正视我们的“失败”。该公司总裁说：“失败是一种奉献，但只须失败比对手小，就胜利了。事实上，我也是在成长的过程中才越来越树立这种思想的。失败乃成功之母。没失败，就没成功。从这个意义上说，没职员的失败，就没整个企业的成功。”

作为日本第一家拥有精神价值观和公司之歌的企业，松下电器公司很宽容。对待那些犯有紧急错误的职员，公司并非一味地进行严肃处置，而是给他们一个将功抵过的机会。这种做法稳定了职员的思想情绪，确实值得大家借鉴。松下幸之助有一句名言：“假如你有一个诚实的错误，公司可以宽恕你，并把它作为一笔学费。但假如背离了企业的精神价值，就会遭到严厉的批评直至被解雇。”



成功可以使人获得收获感。假如给职员革新的机会，他们就有追求成功的欲望。勉励职员成功可以充分借助职员的革新心理，这不失为公司管理的一剂良药。企业领导者需要充分调动职员的积极性，促进职员的工作热情长久不衰。

黄金法则7、革新心理



（1）有权选择设想；

IBM公司实行了别出心裁的勉励革新的规范。对有革新成功历程者，不只授与“IBM会员资格”，而且提供5年的革新时间和必要的物质支持。主要内容是：



（3）有权规划将来；

（2）有权尝试冒险；



这种勉励机制，既满足了革新者追求成功的心理，也使他们得到有效的报酬；同时，也是一种最经济的革新投资方法。

（4）有权获得利益。



（1）卓越的事业收获；

据有关调查表明，在当今高科技企业或以智商服务为主的公司中，排在前十位的有效的勉励原因依次为：



（3）激昂的生活情绪；

（2）融洽的社会关系；



（5）充分的领导信赖；

（4）丰厚的个人待遇；



（7）和谐的家庭环境；

（6）优越的工作条件；



（9）当令的口头鼓励；

（8）足够的晋升机会；



在这十种勉励原因中，卓越的事业收获排在了第一位。因此，适合安排高困难程度的工作也不失为聪明之举。事实上，大家一般都不会满足于一种固定的简单劳动。

（10）特殊的爱情历程。



多米诺皮扎饼公司曾在新英格兰区域开了一家分店，买卖很红火。但因为生面团断档，使得该企业的“30分钟以内送到”的提供保证落空，最后失信于买家。为此，区域经理买了1000条黑纱让所有职员佩带以示悼念。他巧妙地借用于“耻辱心理”来勉励职员，成功地达成了杜绝类似现象发生的目的。

黄金法则8、耻辱心理



目前，遥遥领先的日本企业已渐渐由“全方位水平管理”转向“无缺点管理”，这在世界上是一个生产管理上的革新。与美国企业界相比，日本企业的这种管理办法要点先2026年以上。

借助“耻辱心理”进行勉励，这事实上是危机管理中的“无缺点管理”。日本的企业特别推崇“无缺点管理”，并收到好的效果。正如丰田企业的一位高级管理职员所说的：“大家不应过分强调‘全方位水平管理’，由于这种管理充其量只能让缺点减至10%。假如大家生产400万辆汽车的话，便会有40万人购得一辆带问题的车，这势必成为生产与用户之间的最大危机。但假如推行‘无缺点管理’，则会彻底消除这种现象。”



毋庸讳言，每人都有惰性。要想让职员一直维持高昂的士气，需要坚持不懈地做工作。实践证明，以下这类办法可以有效地维持职员的士气：

黄金法则9、维持士气的常规办法



（2）谈心。常常与职员交谈，既便于知道状况，又便于征求建议。

（1）问好。常常向职员寒暄问好，可很大地增加与职员之间的亲和力。



（4）培训。常常进行有针对性的新常识培训，提高每一个业务员的专业技能。

（3）表彰。对营业额突出的职员给予表彰，对工作认真的职员也应适合鼓励。



（6）晋级。对于那些业务成熟的职员，应该准时地晋级。

（5）考核。设立考核部门，评估所有职员的表现，作为奖赏和升迁的参考。



（8）充电。提供各种轮岗机会，丰富职员的工作经验，消除他们的倦怠感。

（7）换工。允许业务员在公司内部调换工作，以激起他们的新的活力。



（10）统一。职员的年龄和学历总是不同，应防止因此导致态度和价值上的差异。应将职员的处局势度、专业常识、职位技能、健康情况作为升迁的规范。同时，不要由于职员的适应性较差，就匆忙地对他的工作能力进行彻底否定。

（9）定向。帮助职员依据企业目的来确立个人进步目的，将职员进步与企业进步联系起来。不断地给予他们以崭新的工作、创造的机会和角逐的环境，增强他们对我们的信心。总之，应和职员一块追求更高的营业额、攀登更高的目的。



有关专家经过研究发现，常常发自内心地微笑，可以明显地提升人的生理状况，很大地改变人的精神面貌，从而激起出工作热情，创造出更高的效益。

黄金法则10、维持士气的特殊办法



马克的“增加欢乐氛围”的管理思想与丹尼尔的“笑容管理”有着异曲同工之妙。马克是美国西雅图一家公关企业的老板。为给公司增加一些欢乐氛围，他使用了一些既简单又好办法：每一个季度关闭公司一天，携带全体职员去看电影；职员每年四次关掉呼机，将电话设置为语音信箱状况，去赏析露天音乐会；在每周一次的全体职员参与的午餐会上，提供各种水果、饮料；允许职员平常随便着装，只不过在接待顾客时才有统一的着装需要。

在美国俄亥俄州，有一家钢铁和民用蒸馏企业的子公司一度经营不善。总公司派了丹尼尔担任子企业的总经理，企业面貌飞速发生了巨变。原来，丹尼尔在工厂里到处贴上标语：“请把你的笑容分给周围的每个人。”他还把工厂的厂徽改成一张笑脸。平常，丹尼尔一直春风满面，笑着同工人打招呼，笑着向工人征求建议。全厂2000名工人，他都能叫出名字来。在他的笑容的感染下，职员的工作热情大大提升。
3年后，工厂没增加任何投资，生产效率却提升了30%。



大家有理由相信，勉励的办法比单纯的物质利益更要紧。过去，假如你习惯于用资金拉拢人心的话，那样，建议你转而使用精神勉励的办法，成效会好得多。

心理学家赫茨伯格提出了“双原因论”科学地说明了调动职员的积极性的两大原因：保健原因是一种预防性的保持原因，能消除职员的不满情绪，从而维持其积极性；勉励原因则能激起职员的精神，引导他们作出最好的表现，并增强他们的进取心、责任感、收获感等。